納得感のある目標設定をした後は、目標達成を支援するのもマネジメントの仕事だ。
メンバーと信頼関係を構築できていれば様々な相談を受けることになる。
また日々ビジネスをしていると、想定外の問題も多々発生する。
管理職はこれら相談・問題に対して迅速に・適切に判断を下さねばならない。
まずは判断のポイントについて考えていこう。
管理職の判断基準を明確にして、事前に周知する
適切な判断をするために重要なのは、判断基準を明確にし、それを周知するということだ。
たとえば次のような例で判断基準の重要性を考えていきたい。
あなたが営業マネージャーで、部下Aから値引きをしたい旨の相談を受けたとしよう。
正価100万円の商品だが、20％値引きを行い80万円で見積もりを提出すれば、
競合Bからリプレイス受注できるという状況だ。
あなたは競合Bからのリプレイス受注であることに価値を感じたため、20％値引きを了承した。
結果は無事に受注。良い判断だったと言える。
別の日に同じく部下Aから正価200万円の商品で20％値引きを行い、
160万円で競合Bからのリプレイス受注をしたい、という相談をもらった。
あなたは続けて20％の値引きを了承すると値引き癖がついて良くないと考え、
今回は値引きを承認しなかった。結果は残念ながら失注。
部下Aからは「同じ20％値引きなのに、なぜ単価が高い200万円の方を承認してくれなかったのか」と
苦言を呈されてしまう。
こうしたやり取りはよく見られるのだが、マネージャーが値引きの判断基準をもっておらず、
その都度その都度で判断している事が原因だ。
たとえば次のような基準をもち、事前に部下に伝えていればこうした事態は避けられる。
・案件単価100万円以上ならば、最大20％の値引きは許可する。
ただし、担当全案件の値引率が10％を超えた場合は、売上達成していても考課で減点する
・競合Bからのリプレイス案件は、案件が赤字にならない限り、すべて値引きを許可する。
ただし、期間はこの四半期限定。
・いかなる案件であっても、10％以上の値引きは会社・部門の利益状況よって都度判断する
など、さまざまな基準が考える。
どのような基準が適切かは会社や状況によるため、一概にいえない。
ただ値引きの例に限らず、「判断基準を明確にして事前に周知する」 ということは非常に大切だ。
明確な基準が事前に周知されていれば、メンバーは迷わずに仕事に取り組めるし、
メンバー自身が判断基準を理解して、自律的に判断できる機会も増える。
そうすると、ビジネスの推進スピードやメンバーの成長速度が速まっていく。
もちろん基準に当てはまらない例外的判断が必要なケースもあるが、
前提となる基準があれば、例外となる理由を説明することができる。
しかし判断基準がなければ、都度行きあたりばったりな判断になってしまい、
判断の精度が低くなることに加えて、メンバーに不安や不信感を与えてしまうだろう。
管理職自らが率先垂範し、同じ時間空間を体験する
判断基準を明確にすることは大切なのだが、明確な基準として言語化できない物事も、やはり多々ある。
そのような時は、管理職自身が判断が必要な事象に直接取り組んだ方が良い。いわゆる率先垂範だ。
特に人間関係のトラブル・部門同士のコンフリクトは、関係各位の価値観や感情が入り混じって
こじれているケースがほとんどなので、判断基準を事前に明確にすることは不可能だ。
対応方針として、
①双方の言い分を客観的に聞く
②双方の非を客観的に指摘し、認識させる
③双方の達成したいこと・あるべき姿を確認する
④望ましい行動や落とし所を決める
などは伝えられる。
ただし、最後の「落とし所を決める」が問題解決の肝となるが、この決め方は言語化が難しく、
教えることが大変むずかしい。したがって、基本的には都度判断になってしまうのだが、
判断プロセスを一緒に体験することで、同席者に判断基準や考え方を感じてもらう事はできる。
言語化できなくても、プロセスや同じ時間空間をともに体験することで、伝わるものもある。
マネージャーは正確で納得感のある判断をするために、さまざま工夫をしていくものだ。
また、時間をかければ良い判断ができる確率は高まるが、
できるだけ速く判断することも心がけたい。
メンバーが判断を仰ぎに来ているということは、
ほとんどの場合、その判断がなされないと仕事が進まないからである。
管理職がいたずらに判断に時間をかける・判断を保留すると、メンバーの仕事が止まってしまう。
管理職はチームで成果をだす役割なので、チームメンバーの仕事は止めてはならない。
部下の価値観理解に役立つ「欲求理論」
管理職が迅速で適切な判断・相談対応を行っていれば、基本的に業務は順調に進んでいくものだ。
しかし、メンバーのモチベーションに配慮していなければ、業務が滞ってしまうことも多い。
私たちの言動はすべて、自分の価値観から生み出されている。
大切にしている価値観が満たされる業務や時間であれば、誰もが能動的に業務を進めていく。
反対に、価値観が満たされない・価値観から遠い業務や時間は苦痛であり、モチベーションも下がる。
メンバーを丸ごと理解する重要性の記事でも伝えたが、メンバーの価値観理解は、
業務を安定的に進めていくためにも必要不可欠だ。
ただ一口に価値観と言っても千差万別であり、
何かしらの指針がないと、どのように理解していけば良いのか悩んでしまうと思う。
そこで「マクレランドの欲求理論」を紹介したい。
欲求理論とは、アメリカの心理学者デイビッド・Ｃ・マクレランドが提唱したモチベーション理論の一つで、
従業員には、達成欲求、権力欲求、親和欲求、回避欲求4つの欲求が存在する、という理論である。
本記事では、この理論に私が重要と考える承認欲求・探求欲求の２つを加えた６つをモチベーションの源泉とし、
概念も独自解釈としてお伝えする。
【1】達成欲求：前回よりもうまく、効率的にやりたい、という欲求
デイビッド・Ｃ・マクレランドの欲求理論を、筆者の業務経験をもとに加筆・修正
【2】権力欲求：影響力を行使して、他者に何か影響を与えたい、という欲求
【3】親和欲求：他者との友好な関係を作りたい、という欲求
【4】回避欲求：失敗や困難な状況を回避したい、という欲求
【5】探求欲求：物事を深く・正確に・体系的に理解したい、という欲求
【6】承認欲求：他者から称賛されたい・承認されたい
私はモチベーションの源泉を変えることは難しいと考えている。
したがって自己やメンバーの欲求分布を把握し、適切なアサインメントや動機づけを考える必要がある。
モチベーションの源泉は良し悪しではなく特徴。誰もが複数の欲求を複合的に持っているため、
何を、どうすると、どの欲求を、どの程度満たせそうか？を考えてアサイメントや動機づけを行うと、
有効になる事が多い。
ちなみに私には6つの欲求すべてが存在していると感じるが、達成欲求と権力欲求あたりが強めだと思う。
欲求理論の視点は、メンバーだけでなく自分を理解し、自分を動かす視点としても活用できる。
適切な判断と動機づけを行って、メンバーの業務を止めずに、目標達成を支援する。
マネジメントの基本だが、非常に重要な役割だと思う。
それではまた。